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制約運營商持續增長的瓶頸何在?

2019-03-19  來源:人民郵電報-中國信息產業網  作者:胡世良

評價運營商企業轉型成敗的一個重要指標就是收入能否實現持續增長。對電信運營商而言,如何實現企業持續增長?持續增長的瓶頸在哪里?

近幾年,通過分析運營商業務收入增長數據可以發現,運營商收入增速總體由兩位數增長變為個位數增長,增速放緩。2014年收入增長跌入低谷,聯通更是出現負增長,中國電信、中國移動收入分別僅增長0.9%和1.8%。自2014年以后,運營商收入實現“V”型反轉,截止到2018年上半年,中國電信、中國移動收入增長率分別達到4.7%和2.9%,2018年中國聯通收入增長5.9%,利潤同比增幅高達458%。運營商收入增長最主要靠流量拉動,中國移動2017年手機上網流量對總營收增長的貢獻率達到164.5%,無線上網流量收入占比達到54.6%;中國電信流量收入對總營收增長的貢獻率達到162%;中國聯通移動數據流量對總營收增長的貢獻率達到180.9%。如今,大流量套餐逐步普及,基礎電信業務日趨飽和,隨著流量紅利的逐步消失,提速降費持續推進,新興業務如果不能取得突破,運營商收入持續增長會面臨更大壓力。

新業務發展不理想

從新興業務總體來看,新興業務收入占比較低。從2017年三大運營商年報顯示,中國移動2017年應用及信息服務收入占比只有9.1%,較上年僅凈增0.7個百分點;中國電信新興業務收入(不含流量收入)占比僅為12.3%,僅比上年凈增0.95個百分點。從這些數據我們不難看出,運營商扣除流量外新興業務收入占比較低,發展并不理想。

物聯網等新興業務用戶規模與收入不匹配。2017年,中國移動的物聯網連接數達到2.29億,收入為55.36億元,占總收入的比例僅為0.82%;中國電信2017年物聯網連接數達到4430萬,占總收入的比例僅為0.3%左右;中國聯通2017年物聯網連接數超過7000萬,但物聯網收入僅為14.1億元,僅占全年總收入的0.56%。三大運營商物聯網業務收入占總收入的比例均在1%以內,物聯網連接數發展與收入規模嚴重不匹配,說明運營商物聯網業務發展處于價值鏈低端,也進一步說明運營商在新興業務發展模式、盈利模式等方面仍需要進一步創新。

移動互聯網業務發展不溫不火。2009年1月,3G牌照正式發放,標志著我國由互聯網時代進入移動互聯網時代,運營商面向消費者推出移動視頻、閱讀、游戲、應用商店、移動支付、即時通信等眾多產品。可以說中國移動在業界也是較早推出飛信這一即時通信產品,比微信還早3年,在飛信發展鼎盛期,其注冊用戶數接近5億,活躍用戶數達到1億,但是由于中國移動擔心飛信發展對短信業務替代從而沒有加大飛信業務創新和發展力度,從而使中國移動錯失在即時通信市場一絕騎塵的良機。如今,微信大放異彩,飛信不可能再有更好的發展。同樣,中國電信的易信用戶最高達到1億戶,如今,易信用戶活躍度低了,易信也因此一蹶不振。移動支付是運營商大力拓展的新興業務,包括中國電信翼支付、中國聯通沃支付、中國移動和包,而在第三方支付市場,微信支付、支付寶占領超過90%的市場份額,運營商在移動支付領域難有更大的作為。移動互聯網市場存在“兩家法則”,對于廣大消費者來說,在心中已經存在對市場領先者的偏好,對于運營商來說,面向廣大消費者市場,新興業務發展要取得成功可是難上加難。

互聯網公司、新創企業發展如火如荼,與運營商形成強烈的反差。以BAT為代表的互聯網公司,通過資本經營、組織架構調整、強化技術創新、打造創新創業平臺等手段,積極培育新的增長點,構建了強大的商業生態。近幾年來,國家大力推動“大眾創業、萬眾創新”,新創公司如雨后春筍般拔地而起,涌現出滴滴出行、拼多多、美團點評、今日頭條、微眾銀行、春雨醫生、房多多、餓了么等眾多成功的新創公司。然而,運營商在創新創業的大潮中尚談不上十分成功,在科技部公布的2017年100家獨角獸名單中更是難覓運營商的影子。

近幾年來,面臨移動互聯網、物聯網、大數據、云計算、人工智能的快速發展,運營商大力拓展新興業務,在戰略、網絡、技術創新、商業模式、機制體制、人才隊伍建設等方面積極創新,但從促進企業持續增長來看,新興業務發展并不理想。

新業務為何發展欠佳

從互聯網到移動互聯網,從移動互聯網到智能萬物互聯,電信運營商面臨的機遇不可謂不多,政策風口、“互聯網 ”風口、“雙創”風口、經濟轉型升級風口……但運營商新興業務發展不夠理想,最直接的原因就是缺少好產品,缺少具有影響力的平臺,缺乏商業模式創新。其背后深層次原因到底是什么?有些人則認為,運營商只適合做管道、做連接,缺乏互聯網基因,出現這一結果也是必然的。筆者認為,面對一波接一波的市場機遇,電信運營新興業務發展不夠理想應該更多地深挖內部原因。

首先是盲目跟風。盲目跟風主要表現在兩個方面:一是市場什么熱就做什么。移動互聯網時代,可以說市場什么熱就做什么,運營商紛紛推出應用商店、即時通信、移動視頻、移動支付、電子商務等等,花大力氣進行投入,但結果卻不盡如人意。二是在具體做法上的模仿。首先是對標BAT等互聯網公司,積極模仿它們好的做法,更有甚者是電信運營商之間的模仿跟進也十分普遍,如中國移動采用基地模式后,中國電信、中國聯通紛紛跟進;又如中國電信率先成立天翼物聯網產業聯盟和智慧家庭產業聯盟,中國移動、中國聯通也紛紛跟進。跟風說明運營商缺乏戰略定力,存在戰略迷失。正所謂“一直在模仿,從來未超越。”

其次,長期形成固有經營管理模式沒有徹底改變。面對互聯網迅猛發展和沖擊,都知道要改變,擁抱互聯網。但在實踐中,長期形成的經營管理模式具有很強的慣性,一下子難以改變。主要表現在:用過去的經驗和傳統的優勢拓展新興市場,從而使企業錯失互聯網、移動互聯網大好機遇;習慣做甲方,過分依賴合作伙伴,自主創新能力不足;在推進劃小承包方面,授權不夠有力,不利于調動各級經營主體的積極性、主動性和創造性;經營管理簡單應用KPI這一工具,壓得基層單位和員工喘不過氣來;企業“重硬輕軟”現象普遍存在,不注重執行效果;考核激勵缺乏創新,激勵力度不夠,企業尚存在不公平現象;企業尚未形成尊重人才、愛惜人才、關心人才的氛圍,缺乏鼓勵創新、寬容失敗的企業文化,員工創新活力不足。

最后,缺乏適應企業轉型升級的專業人才隊伍。目前,運營商的人才隊伍結構明顯不適應企業轉型發展的需要,優秀人才留不住,領軍人才、高端人才、創新人才、高級管理人才不足,無法支撐企業轉型發展和新興業務拓展。

綜上,無論是從基因、思維,還是企業管理、考核、模式上,運營商有太多的問題一時半刻還難以解決,這是制約運營商轉型和實現持續高質量發展的最大瓶頸。

關鍵詞:支付寶 中國電信 物聯網 移動互聯網 持續增長

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